Blogs

Leiderschap bij werkdruk, scherp op de inhoud, zacht op de relatie

Februari 2017

Vooral werknemers met een hoge werkdruk die bovendien weinig steun van hun leidinggevende ervaren, hebben een hoog risico op een burn-out. Uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden van TNO en het CBS blijkt dat maar liefst 45 procent van hen burn-out klachten heeft. Dit tegenover 18 procent van de werknemers die wel vinden dat ze deze steun krijgen.

Eén van de taken van de schoolleiding is dan ook te zorgen dat de medewerkers steun ervaren bij het uitvoeren van hun werk. Zodat de medewerker op een (fysiek en psychisch) gezonde manier het werk met de kinderen kan doen, dat is waar het om gaat. Dat is gemakkelijk gezegd, maar wat staat de leidinggevende dan precies te doen?

‘Ik geloof in proactief te werk te gaan. Als ik in de wandelgangen collega’s hoor praten over de werkdruk, dan stap ik op hen af en ga het gesprek aan.’ Dat vertelt Monica Tolenaar, directeur van de St. Josephschool in Leiden, een van de pilotscholen die ik een jaar lang begeleid op het gebied van werkdruk. Monica is actief in de werkgroep ‘Samenwerken aan werkdruk’.

Zij stimuleert haar medewerkers om het aan te geven als ze werkdruk ervaren. ‘Daarmee wil ik voorkomen dat werkdruk een taboeonderwerp wordt. Wanneer een collega de ruimte krijgt om erover te praten, met mij of de teamleider, zie ik vaak dat de ‘druk’ al wat afneemt. Een pittige klas, veel nieuwe collega’s in je bouw of een zware thuissituatie, er zijn zoveel verschillende redenen waarom de werkdruk (tijdelijk) zwaar voor je kan zijn.

Als een leerkracht werkdruk ervaart, vind ik het belangrijk dat hij of zij het niet voor zichzelf houdt. Iedereen verdient een uitlaatklep en een luisterend oor. Soms is het gewoon zoals het is. Door dat uit te spreken, maak je ook duidelijk dat er op bepaalde punten geen keuze is, maar kun je op onderdelen de haalbaarheid aankaarten. Wat lukt je wel?’

De leidinggevende kan verschillende dingen doen om werkdruk aan te pakken, zo blijkt uit onderzoek.

Tien handvatten voor de schoolleiding bij werkdruk:

  1. Wees alert op signalen
    Verschillende signalen kunnen erop wijzen dat in uw team werkdruk voorkomt. Let daarom op:

    • hoog ziekteverzuim;
    • dalende productiviteit;
    • slechte werksfeer of moeizame samenwerking;
    • stresssignalen bij werknemers.
  2. Ga het gesprek aan
    In gesprek gaan met medewerkers is de enige manier om de vinger achter de problematiek te krijgen, zo leert de praktijk. Hoe weerbarstig zo’n gesprek ook kan zijn, het biedt u kansen als leidinggevende. Een dergelijk gesprek levert namelijk informatie over knelpunten in de organisatie, taakbelasting of aansturing.
  3. Wees scherp op de inhoud en zacht op de relatie
    Combineer, in uw gesprekken met medewerkers, de scherpte op de inhoud met respect voor en behoud van de relatie. In de publicatie ‘De schoolleider in Dialoog’ concludeert KPC als aandachtspunt dat schoolleiders duidelijk de behoefte voelen om de relatie met gesprekspartners goed te houden. Dat weerhoudt hen er vaak van om ook confronterend te handelen. Terwijl juist in de confrontatie vaak een belangrijk deel van de oplossing ligt.
  4. Zie uzelf als rolmodel
    Als leidinggevende in het primair onderwijs hebt u het zelf natuurlijk ook druk. Realiseer u dat de collega’s zien hoe u met (problemen in) het werk omgaat. Daarbij hebben uw gedrag en persoonlijkheid effect op uw team.
  5. Vergroot de autonomie van medewerkers
    Wanneer mensen de mogelijkheid hebben om zelf te bepalen hoe ze hun werk uitvoeren en de beschikbare tijd zelf kunnen indelen, hebben zij minder last van werkdruk. Dat blijkt uit onderzoek.
  6. Organiseer participatie in besluitvorming
    Wanneer leerkrachten worden betrokken en geïnformeerd en mee kunnen praten en beslissen over zaken die hun werk betreffen, heeft dat een positief effect op de ervaren werkdruk.
  7. Bied functionele steun
    Wanneer een medewerker veel steun ervaart van leidinggevende en collega’s, dan verlaagt dit de kans dat werkdruk leidt tot stressklachten. Zorg dus dat medewerkers bij werkdruk een beroep kunnen doen op u als leidinggevende en op andere collega’s.
  8. Bied duidelijkheid
    Onduidelijkheid in de rolverantwoordelijkheden, roosters, procedures of verwachtingen, heeft een negatieve invloed op de werkdruk. Ook hier dus werk aan de winkel voor de leidinggevende.
  9. Aandacht voor de cultuur op school
    Een van de regelmogelijkheden om met werkdruk om te gaan, is hulp inroepen van de leidinggevende of van een collega. In een cultuur waar hulp inroepen niet gebruikelijk is, raakt de balans tussen taakeisen en regelmogelijkheden verstoord.
  10. Heb oog voor individuele verschillen
    Een medewerker kan (tijdelijk) minder belastbaar zijn door (tijdelijke) omstandigheden, de lichamelijke en mentale belastbaarheid of een disbalans tussen eisen in het werk en competenties.

Energievreter te lijf: werkdruk verlagen bij nakijkwerk

 Januari 2017

Nakijkwerk is een grote tijdvreter in het primair onderwijs. Maar wat opvalt is dat de tijd die een leerkrachten aan nakijken besteden, sterk verschilt. De één is in een kwartiertje klaar en een ander is blij als hij het nakijkwerk binnen een uur heeft afgerond. Hoe kan dat? Eén van de pilotscholen die ik vanuit het Arbeidsmarktplatform PO begeleid ging aan de slag met het verminderen van de nakijktijd bij het aanpakken van werkdruk. Voordat ze in de bouwvergadering met elkaar hierover spraken, beantwoorden ze eerst ieder voor zich de onderstaande vragen.

1. Bedenk je vooraf wat je met het nakijken wilt bereiken?
Wil je leerling laten leren van zijn of haar fouten? Wil je de voortgang meten? Wil je ze belonen? Wil je het werktempo beoordelen? Of wil je nauwkeurigheid van het werken stimuleren? Een belangrijke vraag die je jezelf moet stellen is, of het doel dat je voor ogen hebt wel het beste te bereiken is met nakijken? Als je dit jezelf steeds kritisch afvraagt, merk je dat je minder vaak kiest voor ‘nakijken’.

2. Bedenk je bij het ontwikkelen van een opdracht, hoeveel tijd het nakijken van de opdracht je gaat kosten?
Stel, als je een opdracht bedenkt, voor je zelf de maximum tijd voor het nakijken vast. Als je verwacht toch meer tijd kwijt te zijn, pas dan de opdracht aan zodat je binnen de nakijktijd blijft die je er aan kwijt wilt.

3. Sta je er vooraf bij stil of je het nakijken kunt delegeren?
Soms kunnen leerlingen elkaars werk nakijken. Ook klassikaal nakijken kan tijdwinst opleveren.

4. Heeft jouw nakijken altijd toegevoegde waarde?
Alleen als kinderen de fouten verbeteren of als je de fouten met leerlingen bespreekt, heeft het nut om als leerkracht zelf na te kijken. Laat de goede antwoorden erbij zetten door de leerlingen, liefst in kleur. Dan steken de leerlingen er het meeste van op. Kies er ook eens voor niet na te kijken, of alleen steekproefsgewijs. Veel lesstof komt meerdere keren langs.

5. Leg je bij het nakijken twee schriften naast elkaar?
Veel leerkrachten zijn gewend één schrift per keer na te kijken. Naast het schrift ligt dan het antwoordenboek. Het levert tijdwinst op om twee schriften naast elkaar te leggen en die gelijktijdig na te kijken. Heb je niet twee dezelfde antwoorden, raadpleeg dan het antwoordenboek. Zo doe je twee schriften of toetsen in één keer.

6. Ben je kritisch over het nakijken van pluswerk?
Sommige leerlingen doen pluswerk of moeilijker en extra werk. Kijk je dit altijd na? Je weet al wat hun niveau is. Gaat het je om het uitspreken van waardering? Vaak is daar een andere manier geschikter voor die minder tijd-intensief is en minstens even zoveel waardering geeft als het nakijken van het werk.

7. Kijk je na, tijdens het werken van de leerlingen?
Het scheelt tijd als je alvast nakijkt bij de leerlingen als ze nog bezig zijn. Zo worden fouten echt verbeterd en heb je sneller inzicht in wat nog niet gaat.

8. Gebruik je antwoordbladen bij multiplechoicetest?
Je kunt een doorzichtig antwoordblad maken dat je over de antwoorden heen legt. Kost even tijd het te maken maar daarna kun je super snel nakijken.

9. Maak je waar mogelijk gebruik van digitale toetsen?
Het digitaal toetsen van leerlingen levert veel voordelen op. Tijdsbesparing voor de leerkracht bij het nakijken, directe feedback aan de leerling en toetsen op eigen niveau. De leerkrachten bespraken met elkaar de eigen antwoorden en formuleerden voor zichzelf acties om de nakijktijd te verminderen. Resultaat: tijdwinst! En het mooie is dat het gelijktijdig ook de ontwikkeling van de leerlingen ten goede komt. Hoezo win-win?

In het ‘Project LeerKRACHT werd in 2012 op acht scholen door leraren een aantal weken tijd geregistreerd. Hieruit bleek dat de tijd die leerkrachten aan het nakijken kwijt zijn inderdaad sterk varieert. Namelijk 3 tot 9 minuten per gegeven lesuur. Als je alleen al van 7 minuten per gegeven lesuur naar 6 minuten kunt gaan, dan is dit op jaarbasis maar liefst bijna 2 dagen tijdwinst! Het loont dus heel erg de moeite om op nakijkwerk tijd te besparen.

Piekbelasting in het onderwijs, ‘Part of the job’?

December 2016

“It’s the most wonderful time of the year.” Het is weer bijna december. Tijd voor pepernoten, kerstbomen en gezelligheid. Maar voor leerkrachten in het primair onderwijs is december een beruchte maand. De feestmaand is juist een tijd om flink aan te poten. Feestdagen, rapportvergaderingen en oudergesprekken dringen om aandacht. Iedereen die in het onderwijs werkt weet:  piekbelasting is ‘Part of the job’. Maar er moet toch een oplossing zijn om minder last te ervaren van piekbelasting?

Vanuit het Arbeidsmarktplatform PO begeleid ik een jaar lang vijf pilotscholen bij het aanpakken van werkdruk binnen de school. Om erachter te komen hoe die piekbelasting aangepakt kan worden keek ik mee bij pilotschool De Uilenburcht, een basisschool in het plaatsje Beerta. Deze school heeft ervoor gekozen om met de piekbelasting aan de slag te gaan.

Aanpak piekbelasting

Het organiseren van feesten in de maand december is volgens de leerkrachten van De Uilenburcht een van de belangrijkste piekmomenten van het jaar. Om meer zicht te krijgen op de piekbelasting bedenken de leerkrachten en directie een plan. Ook benoemen ze een ‘bewaker’ binnen het team zodat dat de jaarplanning in de loop van het jaar niet weer overvol raakt. Aan het eind van het schooljaar bekijken zij kritisch de planning voor het komend schooljaar.

Waar zitten de piekperiodes en wat zijn de relatief rustige weken? Door alles in kaart te brengen wordt duidelijk dat de Cito toets, het evalueren van groepsplannen en de tienminutengesprekken naast de decemberdrukte de belangrijkste piekmomenten van het jaar zijn. Maar hoe kan de school goed omgaan met deze piekbelasting? De leerkrachten spreken met elkaar af dat ze de vergaderingen en individuele overleggen zoveel mogelijk buiten deze piekperiodes plannen. Ook lesvoorbereiding en het werk voor specifieke commissies plannen ze in rustiger periodes in het jaar. Verder nemen de leerkrachten zich voor om openstaande mails af te handelen voordat een piekperiode aanbreekt.

Proactief plannen, werkdruk beter verspreiden over het jaar en het benoemen van een ‘bewaker’ voor de jaarplanning. Dat is de oplossing van de Uilenburcht voor het omgaan met piekbelasting. Ik ben erg benieuwd hoe andere scholen dit aanpakken. Heeft u tips om de werkdruk rondom piekbelasting te verlagen? Laat het me dan weten! Deel uw tips via info@arbeidsmarktplatformpo.nl

In de pilot Samenwerken aan werkdruk werken vijf scholen aan de werkdruk op hun school. Meer informatie over de inhoud van het project vindt u op de projectpagina. http://www.arbeidsmarktplatformpo.nl/werkdruk

Energievreter te lijf: top 5 werkdruk verlagen bij tien-minuten gesprekken

September 2016

Het schooljaar begint meteen met één van meest genoemde energievreters voor leerkrachten: de tien-minutengesprekken met ouders. Waarom ervaren leerkrachten tien-minuten gesprekken als werkdruk verhogend?

Tijdens de pilot Samenwerken aan werkdruk krijg ik als procesbegeleider op de deelnemende scholen verschillende antwoorden waarom tien-minutengesprekken zo’n energievreter kunnen zijn. De ene leerkracht antwoordt: ‘Ik heb te weinig tijd voor een goede voorbereiding en daarom loop ik in de gesprekken achter de feiten aan’. De ander vertelt: ‘Ouders weiden soms lang uit en daardoor duren de gesprekken langer dan ik had gepland’. ‘Het administreren van de gesprekken loopt bij mij uit de hand’, zegt weer een ander. En: ‘Voor mij is het zwaarste dat ik de gesprekken ’s avonds, na een werkdag moet voeren.’

Geeft de ene helft van de leerkrachten aan dat tien-minutengesprekken vooral energie vreten, de andere helft geeft juist aan dat de contacten met ouders hun vooral energie geeft. Dat blijkt uit de nulmeting op de pilotscholen die TNO uitvoerde. De geluiden op de vraag ‘Wanneer geven de tien-minuten gesprekken je wél energie’? zijn als volgt:

  • ‘Ik vind het leuk om als leerkracht met de ouders inzichten te delen. Soms zijn die door de ouders minder makkelijk te ontdekken’
  • ‘Het is voor mij het moment om mijn kennis met ouders en opvoeders te delen’. Je kunt echt in gesprek over de ontwikkeling van hun kind’
  • ‘Ouders zie ik als experts van hun kind. Dat betekent soms dat ik door het oudergesprek als leerkracht mijn eigen visie bijstel’.

Top 5 werkdruk verlagen bij tien-minutengesprekken

De leerkrachten van de pilotschool stellen de volgende top-vijf samen om zo min mogelijk werkdruk te ervaren wanneer zij tien-minutengesprekken voeren:

  1. We bedenken voorafgaand aan het gesprek het doel van het gesprek en houden dit tijdens het gesprek goed voor ogen. Aan het begin van het gesprek bespreken we het doel met de ouders.
  2. Tien minuten zijn zo voorbij. We komen daarom goed voorbereid aan de start en zo snel mogelijk tot de kern.
  3. Collega’s die samen een klas draaien, spreken af wie van de twee voor de ouders het eerste aanspreekpunt is. Dit is dan ook gelijk degene die de oudergesprekken voert. De gesprekken bereidt het duo natuurlijk wel samen goed voor.
  4. We verwerken de aantekeningen en actiepunten direct na het gesprek. Dan zit het nog vers in het hoofd en maak je makkelijker bondige aantekeningen. Ieder plant hiervoor tijd in.
  5. We bespreken in de hectiek van een tien-minutengesprek sowieso geen grote problemen. Hiervoor plannen we een aparte afspraak in.

In de pilot Samenwerken aan werkdruk werken vijf scholen aan de werkdruk op hun school. Hiervoor maken zij gebruik van de Werkdruk wegwijzer van TNO en worden zij begeleid door een procesbegeleider van het Arbeidsmarktplatform PO. Meer informatie over de inhoud van het project vindt u op de projectpagina  http://www.arbeidsmarktplatformpo.nl/werkdruk/

Ellen Feller procesbegeleider Samenwerken aan werkdruk

De kracht van generaties

 Januari 2016

Generaties volgen elkaar normaal gesproken op. Ook in organisaties. Dat is maar goed ook, want een nieuwe generatie zorgt voor vernieuwingen in kennis en in de cultuur. Tegelijk leren jongeren en ouderen van elkaar, en dat maakt een organisatie wijs en innovatief.  Maar wat gebeurt er als de jongste generatie nauwelijks instroomt, zoals in het primair onderwijs het geval is? Dan ontgroent en vergrijst op veel scholen het onderwijsteam op best een hard tempo.  Uit de pas uitgekomen arbeidsmarktanalyse van het Arbeidsmarktplatform PO blijkt dat pabo-afgestudeerden maar moeilijk een onderwijsbaan vinden. En jonge leraren hebben daarnaast vaak een tijdelijk of flexibel contract. Een kwart van de leraren is inmiddels ouder dan 55 jaar, slechts 2 procent is jonger dan 25. Dit heeft vooral te maken met de leerlingenkrimp.

Die jongere generatie noemen we ook wel generatie Y, geboren tussen 1982 en 2001. De meningen zijn verdeeld over de generatie zijn verdeeld. Vaak gaat het over ‘al dat sociale media-gedoe en carrièregerichte’,  terwijl de mensen van deze generatie ook met veel mooie kenmerken er uitspringen! Ze zijn namelijk vaak sociaal en maatschappelijk betrokken, juist ook dankzij de sociale (digitale)netwerken waarop ze vanaf jongs-af-aan communiceren. Ze zijn zelfbewust, op zoek naar voldoening in het werk, ze kunnen multitasken en ze hebben behoefte aan creativiteit. Ook blijken ze over een empathisch vermogen te beschikken.

Wat wil het onderwijs nog meer aan jong talent hebben? Lijkt mij vanzelfsprekend om er alles aan te doen om de generatie Y voor het onderwijs te behouden!

Ellen Feller projectleider sectorplanplan po Arbeidsmarktplatform po

Creativiteit genoeg, je moet er alleen naar vragen

 September 2015

Waarom zijn we niet eerder op deze oplossing gekomen? Dat vragen we ons vaak af. Het antwoord is te vinden in de manier waarop we het probleem benaderen. Als je onze hersenen ziet als een stelsel van paden, blijkt dat we in ons hoofd steeds dezelfde routes volgen. Die paden raken steeds verder uitgesleten tot we er een permanent patroon van hebben gemaakt. De kunst is dus om mensen te verleiden de gebaande paden te verlaten. Dat geldt ook voor het sectorplan primair onderwijs. Daarin werken we aan oplossingen voor het tekort aan jonge leraren. Dat is niet eenvoudig. De oplossingen die we tot nu toe hebben bedacht, blijken voor veel schoolbesturen nog onvoldoende verbetering te bieden. Ik vraag hulp van een paar adviseurs met goede moed en verstand van onderwijs. De opdracht die ik hen geef is: verzin een oplossing waarmee we meer jongere leerkrachten een plek kunnen geven in het primair onderwijs. Voorwaarde: de oplossing past binnen de strenge kaders van het sectorplan primair onderwijs.

Daarna stel ik hen de volgende vragen:

  • Stel: je oplossing haalt de krant, hoe ziet die oplossing er dan uit?
  • Stel: je oplossing mag eigenlijk niet, hoe ziet die er dan uit?
  • Stel: je oplossing is extremer dan je eerste oplossing, hoe ziet die er dan uit?
  • Stel: je bedenkt een oplossing waar je het primair onderwijs heel gelukkig mee maakt. Hoe ziet je oplossing er dan uit?

Dat werkt. Elk volgend idee is scherper, gerichter en geschikter. Een uur later heb ik een aantal fantastische oplossingen. Wat blijkt: er zijn altijd oplossingen. Je moet alleen wel de creativiteit van mensen benutten, ze verleiden de gebaande paden in hun hersenen te verlaten. Dat kan door de goede vragen te stellen.

Ellen Feller, projectleider sectorplan primair onderwijs Arbeidsmarktplatform PO www.sectorplanpo.nl

Hoezo, de tijden zijn veranderd?

 Juni 2015

Je bent jong en je wilt wat! Net afgestudeerd van de pabo en je gaat graag aan de slag in het onderwijs. Juist dat valt op het moment niet mee. De werkeloosheid onder jongeren met een pabodiploma neemt de laatste jaren flink toe. Pas afgestudeerde leraren kunnen nauwelijks een invalbaan vinden, laat staan een reguliere baan. Niet bepaald een ideale situatie. De dreiging van een verloren generatie leraren is groot. De leraren die we zo hard nodig hebben als vanaf 2016 de uitstroom van babyboomers op gang komt.

Ik denk terug aan 1987. Ik ben net afgestudeerd aan de lerarenopleiding, in de vakken biologie en gezondheidskunde. De eerste sollicitatiebrief verstuur ik vol goede moed. Vele pogingen later lukt het me mijn eerste baan te veroveren: een aanstelling voor zes lesuren, verspreid over maar liefst drie dagen. Toch voel ik me een geluksvogel. Ook mijn tweede baan heeft iets bijzonders: ‘Schrijf het curriculum voor het vak gezondheidskunde voor de opleiding ziekenverzorgenden. Als we er enthousiast over zijn, heb je de baan.’ Voordat ik überhaupt mocht komen praten, kreeg ik deze opdracht.

Klein beginnen, voor-investeren en gewoon stug volhouden. Dat zijn de lessen die ik hiervan heb geleerd. Die lessen zijn ook nu van belang voor jonge mensen die een plek in het onderwijs willen veroveren. Hoezo, de tijden zijn veranderd?

Ellen Feller projectleider sectorplan primair onderwijs Arbeidsmarktplatform PO  www.sectorplanpo.nl

Vliegeren met je medewerkers

 Maart 2015

Wat doe je in je vrije tijd? Het antwoord geeft verassende informatie over wat mensen belangrijk vinden, waar ze goed in zijn en waar ze voor in beweging komen. Eén van de enthousiaste jonge managers aan mijn leergang Management & Organisatie heeft een dergelijke hobby; vliegeren in de buitenlucht. Hij was bereid de andere deelnemers kennis te laten maken met zijn hobby. Het voornaamste leerdoel van deze manager voor de leergang was het motiveren en faciliteren van medewerkers in het werk. En dan gaat mijn opleidershart sneller kloppen, een leervraag, een passie van een deelnemer en een kans om aan het leerdoel van deze manager te werken. Zijn groepsgenoten kregen de instructie niet al te gemotiveerd te reageren op het idee aan de slag te gaan met de vlieger op strand. Ten slotte is dat ook regelmatig de realiteit van managers in contact met hun medewerkers. Wat de manager toen uit de kast haalde om deze deelnemers toch te motiveren om bij min 5 graden Celsius zich naar het strand te verplaatsen, was mooi om te zien: de bedenkingen werden serieus genomen (nee het is niet gevaarlijk als je je veiligheid in acht neemt), beslisruimte werd ingebouwd (maak zelf een keuze welke vlieger je wilt leren besturen), bevoegdheden werden verstrekt en er werden gezamenlijke en uitdagende doelen geformuleerd (ook de grote ‘matrasvlieger’ gaan we loslaten). Wat de deelnemers nog het meest over de streep trok was de bevlogenheid waarmee de manager de ‘ins en outs’ rondom het vliegeren met hen deelde.

Niets zo krachtig als een ‘reallifecase’. Een uur vliegeren heeft glashelder gemaakt wat er nodig is om mensen te motiveren. En dat lukt deze manager zelfs bij de temperatuur van -5 C.

Ellen Feller

Wat is er weg als hij de zaal verlaat?

 Januari 2015

Veel trainingen voor leidinggevenden zijn gericht op het verwerven van kennis en vaardigheden. Veel minder vaak gaat het over de vraag, hoe je als leidinggevende je invloed wilt gebruiken. Waar is het je om te doen in je leiderschap? Hoe ga je je invloed en macht gebruiken? Op dat moment wordt het boeiend, komt het in de buurt van waar het bij leiderschap om draait. Managers in contact met hun missie, wat wil je je omgeving mee geven, ieder dag weer. En managers op zoek naar hun identiteit, wie ben je vanwege wat in jou. Aan de slag  met wat je als manager ten diepste beweegt en inspireert.

Tijdens een training vroeg ik de managers één voor één de ruimte te verlaten. Steeds opnieuw stelde ik de vraag: Wat is er weg nu deze persoon weg is? Na 1,5 dag training bleken managers deze vraag prima te kunnen beantwoorden over elkaar. De antwoorden liepen uiteen van kritische betrokkenheid, oprechte interesse, betrouwbaarheid en rust. Voor iedere manager schreef ik moeiteloos een A3 formulier vol met observaties. En stuk voor stuk gaven de managers aan zich hier voor 100% in te herkennen. We hadden de kern van ieders identiteit te pakken.

Als je ‘stijgt’ in een organisatie worden zaken over het algemeen minder concreet en voorspelbaar. Kenmerk van management is dat je geconfronteerd wordt met veranderingen en tegenstrijdigheden. Contact met je eigen missie is dé manier om koersvast je werk te doen als leidinggevende. Dan is niet langer je positionering je referentiepunt van goed bezig zijn, maar dat wat je medewerkers wilt meegeven, ieder moment weer. Gewapend met een A3 vol unieke punten zijn de managers na afloop van de training geïnspireerd om vanuit bezieling hun werk als leidinggevende de volgende dag voort te zetten.

Ellen Feller

Een goede opdracht is het nieuwe werk(en)

 November 2014

Veel van de managers die ik opleid vanuit PBLQ geven leiding aan professionals. Hun medewerkers zijn hoogwaardige specialisten, met een grote mate van autonomie. Zij voelen vaak meer binding met hun beroep en de eigen klanten dan met de organisatie. Dit heeft zeker voordelen als manager: het leervermogen van de medewerkers is hoog en de medewerkers zijn in staat de werkzaamheden zelfstandig uit te voeren.

Maar het is niet allemaal goud wat er blinkt, vertelt één van de managers mij in de training. Zij geeft aan moeite te hebben met een beleidsmedewerker op haar afdeling. Deze medewerker vindt dat de opdrachten hem niet uitdagen. Hij heeft last van de controle en voelt te weinig vertrouwen vanuit haar als leidinggevende.

We gaan aan de slag met de paradox voor veel managers tussen het geven van vrijheid in combinatie met sturing: de vrijheid van durven loslaten, fouten toestaan en faciliteren in tegenstelling tot sturing op efficiëntie, samenwerking en commitment aan het beleid. Marcel Wanrooy heeft dit mooi beschreven in zijn boek ‘Leidinggeven tussen professionals’.

Ik leg de managers de volgende situatie voor: je wilt dat je (taakvolwassen) beleidsmedewerker een notitie schrijft voor het managementteam over het al dan niet invoeren van het nieuwe werken (HNW) binnen de organisatie. Welke opdracht motiveert de medewerker het beste en geeft de meeste kans dat je het resultaat krijgt dat je wilt bereiken?

  • Schrijf met behulp van de twee eerder opgeleverde notities over het HNW een notitie voor het MT.
  • Maak een goede beleidsnotitie voor het MT over het al dan niet invoeren van HNW.
  • Maak een beleidsnotitie over het HNW die bij het MT in de smaak valt.
  • Maak een notitie waarmee het MT in staat is te beslissen over het invoeren van HNW.

Wat is volgens u de goed geformuleerde opdracht? Bekijk hieronder het goede antwoord.

 

Antwoord

De goede opdracht is nummer 4. Alleen deze laatste opdracht is goed te controleren en geeft manoeuvreerruimte aan de medewerker terwijl de medewerker toch weet aan welke criterium de notitie moet voldoen. De effectieve manager van professionals bemoeit zich alleen met de output.