Als mensen doelen nastreven, belangen hebben of waarden voorstaan die niet met elkaar zijn te verenigen, ligt een conflict op de loer. Zonder afhankelijkheid is er geen conflict.
Er zijn diverse bronnen voor conflicten zoals bijvoorbeeld onduidelijke of veranderende organisatiedoelen, inrichting werkprocessen (veel raakvlakken, veel fricties) of schaarste van materiële goederen (b.v. grondstoffen, voedsel personeel). Ook schaarste aan immateriële goederen (bv macht, status, veiligheid en zekerheid) werken een conflict in de hand.
Conflicten kennen een soort natuurlijk escalerend verloop. Naar mate de escalatie voortschrijdt, wordt het gedrag van mensen moeilijker. Als dat gedrag te lang duurt, kan dat leiden tot hardnekkige conflicten die moeilijk terug zijn te draaien.
De mate van escalatie wordt bepaald door de betrokken personen, hun omstandigheden en het tijdsverloop. Niet serieus genomen kleine conflicten kunnen redelijke mensen op termijn doen veranderen in hardnekkige klagers van het zuiverste water. Escalatie verloopt via een soort natuurwet. Friedrich Glasl noemde dit de escalatieladder.

Escalatieladder Friedrich Glasl

De escalatieladder is grofweg te verdelen in de volgende fasen:

  • Latente, nul- of startfase: er is nog geen conflict, slechts de mogelijkheid voor een conflict is aanwezig. Er bestaan tussen de partijen bijvoorbeeld verschillende doelen, opvattingen, belangen. Men weet nog niet dat die tegenstellingen bestaan, dat gebeurt pas in de fase van onderkenning.
  • Rationele of zakelijke fase: zakelijk tegenstelling, potentieel win-win. In de deze fase zien de partijen hun verschil van mening nog als een zakelijk conflict dat met zakelijke argumenten is op te lossen. In de loop van deze fase gaat men ook al zoeken naar medestanders.
  • Emotionele fase: belangentegenstelling, win-lose. In deze fase worden de standpunten opgeblazen, ieder houdt vast aan het eigen gelijk, de ander wordt als onbetrouwbaar gezien, er ontstaat angst voor gezichtsverlies en men begint dreiging strategieën te hanteren. Zodra mensen zich op ‘gelijk hebben’ gaan beroepen, wordt het al moeilijker naar elkaars argumenten te luisteren, het luisteren verkeert dan vrijwel altijd in ‘tegenluisteren’. Dit wil zeggen luisteren, niet om werkelijk te horen wat de ander beweegt, maar luisteren om argumenten te verzamelen om daarmee het standpunt van de ander onderuit te halen en dat van zichzelf te verdedigen.
  • Strijdfase: diepgaand sociaal-emotioneel, lose-lose. In deze laatste fase wordt het oorspronkelijke conflict geheel ondergeschikt gemaakt aan de wens de ander er onder te krijgen. De strijdende partijen gaan nog liever samen ten gronde dan ook maar iets aan elkaar toe te geven. 

 Conflictstijlen

Een model waar ik graag mee werk bij het oplossen van conflicten is het Thomas-Kilmann model. Dit model gaat ervan uit dat het omgaan met conflicten, altijd een spanningsveld oplevert tussen twee menselijke neigingen:
Assertiviteit: De wens om uw (eigen) doelen door te drukken, de opdracht te realiseren.
Coöperativiteit: De wens om de relatie goed te houden, om het proces soepel te laten verlopen.

Dit spanningsveld hebben Thomas & Kilmann in een assenmodel geplaatst waarmee zij vijf verschillende manieren karakteriseren om met tegenstrijdige belangen om te gaan:

  • Doordrukken of vechten (haai): De meest assertieve persoon, degene die zich niet bekommert om samenwerking of het welbevinden van mensen in zijn omgeving, zolang als hij zijn doelen realiseert. Waarmee ook gelijk is aangegeven dat bij elk type zowel een positieve als een negatieve connotatie kan worden gemaakt.
  • Vermijden (schildpad): Links onderin bevindt zich degene die noch de doelen realiseert, noch geïnteresseerd is in de relatie met de ander. De schildpad vermijdt het liefst conflicten, vindt ook dat hij of zij daar meestal niets mee te maken heeft. Voordeel van die afstand is overigens dat deze personen goed in staat zijn om een objectief oordeel over het conflict te geven, zij hebben immers weinig belang bij beide zijden.
  • Samenwerken (uil): Degene die probeert zowel de relaties goed te houden, maar ook de doelen te realiseren. Hij heeft een balans gevonden tussen zijn eigen belangen en die van anderen en is door middel van exploreren ook steeds bezig om al die belangen te onderzoeken, in kaart te brengen en te behartigen.
  • Toegeven (teddybeer): Deze persoon bekommert zich vooral om de relatie met de ander en is zeer coöperatief. Hij wordt dan ook meestal aardig gevonden door zijn omgeving, kan zich goed inleven in anderen en is daarom ook een goede gesprekspartner. Maar zijn doelen realiseert hij niet.
  • Compromis sluiten (kwal): Een dier zonder ruggengraat. De kwal is een berekenende onderhandelaar: de tegenpartij kan enkele van zijn punten realiseren als daar maar tegenover staat dat hij zelf ook op een aantal punten zijn zin krijgt.

Foto-Conflict

Welke stijl is wanneer effectief

Welke stijl is nu effectief in welke situaties? Dat hangt van de situatie af. Elke stijl is effectief in bepaalde situaties. Zo moet een projectleider doordrukken of vechten als er veel tijdsdruk is en hij zeker weet dat hij gelijk heeft. Hij kan beter samenwerken om het probleem op te lossen als hij de ander nodig heeft en de belangen even zwaar wegen. Het voorstellen van een compromis is beter als een tijdelijke oplossing helpt en wanneer de belangen niet al te groot zijn. Toegeven kan als stijl effectief zijn als er krediet moet worden opgebouwd voor later en als het resultaat er eigenlijk niet zoveel toe doet. Het conflict vermijden ten slotte, kan het beste zijn indien de ander duidelijk machtiger is en het eigen gelijk niets oplost.

Mijn rol bij conflicten

Bij conflicten tussen twee of meer mensen of bij conflicten in teams werk ik als procesbegeleider. Mijn achtergrond als mediator komt daarbij goed van pas. Ook verzorg ik trainingen over het constructief omgaan met conflicten. Steeds vanuit mijn overtuiging: Hoe breder de kloof hoe mooier de brug!